Latest News

Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi Pertanggungjawaban Vs. Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvesional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasiakan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari efektifitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangkan kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memeberika suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan menyediakan tujuan serta hasil kinerja actual atas factor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu melakukan pengendalian.
Jaringan Pertanggungjawaban
Struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang trelbat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit tersebut.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban dari tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Dibawaahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas. Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada hierarki yang berbeda.
Jenis-jenis Tingkat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan kedalam empat kategori, yang masing-masing mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggung jawab.
1.    Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi akan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi.
2.    Pusat Pendapatan
Manajer di pusat pendapatan hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan tertentu.
3.    Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.
4.    Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva, rasio perputaran dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.
Korelasi dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesai struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan tergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertical atau horizontal.
a.    Struktur Vertikal
Dalam struktur vertical, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggungjawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur yang dibawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
b.    Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau biaya pusat fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan atau dengan kata lain atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
Pemilihan Struktur
Tidak satupun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung pada berbagai factor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasiakan wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan.        
Menetapkan Pertanggungjawaban
Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompoten dan penting. hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Faktor yang paling penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan.
Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang yang lengkap, “pengaruh signifikan” seringkali dianggap sebagai mencukupi untuk membebankan tanggung jawab. Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari American Accounting Association (AAA) menerbitkan beberapa pedoman tetapi sekaligus memperingatkan bahwa penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat yang baik. AAA merekomendasikan bahwa:
1.    Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
2.    Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
3.    Bahkan orang yang tidak dapat memengaruhi secara signifikan jumlah baiaya melalui tindakan langsung, dapat dibebankan dengan elemen-elemen untuk mana manajemen ingin agar orang tersebut memerhatikannya, sehingga ia akan membantu memengaruhi orang lain yang bertanggung jawab.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.
Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelopran Berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban
Anggaran Pertanggungjawaban
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidka memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap “dapat dikendalikan” pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat wewenang selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi ketika diperlukan, sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan kedalam anggaran operasi secara keseluruhan pada tingkat manajemen puncak.
Akumulasi Data
Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya. Dimasa lalu, akumulasi data tiga dimensi secara teknik adalah sulit karena hanya ada sistem manual atau semi-otomatis yang tersedia untuk akumulasi data. Tetapi, peralatan pemrosesan data secara elektronik sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apa pun yang diinginkan.
Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaoran pertanggungjawaban seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dnegan “laporan bentuk piramida” atau prinsip “teleskop”. Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya menerima laopran pengendalinannya sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Mengendalikan laporannnya masing-masing dan laporan detailnya untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama.
Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelopran didasarkan data pada beberapa asumsi yang berkenaan denga operasi dan perilaku manusia, meliputi:
1.    Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi secara efektif.
2.    Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilakn anggaran, biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3.    Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierartki organisasi.
4.    Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang dibebankan kepasda mereka melalui hierarki organisasi.
5.    Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorog kerjasama dan bukan persaingan.
Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalika aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil akutual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respon manusia yang disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi.
Sebagai teknik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kepada para manajer dan bawahannya suatu kesempatan untuk secara bersama-sama memformulasikan tujuan dan aktivitas bagi pusat pertanggungjawaban mereka. Tujuan subunit ini harusnya selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi.
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal.
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesai secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang-tindih menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan harus ditemukan. Jaringan pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasinya formal yang mendasari adalah rasional.
Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawan yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi kearah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki.
Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban.

No comments:

Post a Comment

HIMAKA UNITRI - All Reserved © 2016

Theme images by Bim. Powered by Blogger.